在你不得不做自己不喜欢的工作，或者感觉自己完全没有为某件事情做好准备的时候，感到焦虑是非常正常的。不管是对新晋管理者来说，还是对老练的管理者来说，绩效考核时都会有以 两种状况发生。但是，如果你遵照以下久经考验的建议来执行，就不会再有任何焦虑：
收集相关档案——记住一名员工上周都做了哪些工作是件很困难的事情，去年四月份的工作倒是可以不必在意。现在再增加十名或者更多员工吧，看看自己究竟会记得多少！对管理者而言，记住一次精确的绩效评估所必需的所有组成细节是不可能的。这就是我建议你给每个直接下属都建立个人档案，并将这些档案锁在抽屉里的原因。（备注：如果没有上锁的抽屉，那就把档案保存在家里。）员工每做一件值得记录的事情，不论是好的还是坏的，或者你每次和员工就个人绩效问题谈话时，都要做个简单记录并存到个人档案里。记着标注日期，以防再次谈论某些情况时员工要求你给予详细说明。评审临近时就取出档案查看，你将受益匪浅。只要知道每件事情你都争取主动，压力就会降低两个等级。
不间断信息反馈——就像我们之前说过的一样，评审期间，管理者们通常都是推迟或者不给予信息反馈。这种做法根本无法加强彼此之间的广泛沟通和透明度。这种情况下，员工们常常表示不仅对自己听到的信息感到震惊，而且会心灰意冷。
在评估期间，管理者们应该安排出小会议时间，这样员工们才会准确了解自己处于怎样的状态。在小会议期间，管理者们和与会员工们可能会决定调整绩效评估标准，尤其是在组织中有重大变化的时候。愈加频繁的会议也为员工们提供了充裕的时间，以调整必要的路线方针，这些路线将会提高公司的生产力。
正直并透明——告诉员工他亟待进步并非易事。然而，不告诉或者对员工保持半隐瞒半坦率的状态，对确立自己可信可靠管理者的形象也毫无帮助。管理者们不应该选择无视与绩效相关的所有问题。
你需要做好充足的准备，尤其是在进行有异议的绩效考核时。记录你注意到的具体事例，并且以积极的方式重新定位这些事例，这些在你和该员工讨论时会用到。例如，如果你计划在评审时就吉姆的迟到拖延对他有所训导，那么就和他讨论准时的重要陛。要让他知道为什么做到让人更加信赖是在为他的自身利益考虑（例如，他可能被邀请参与一项异常引入瞩目的重大项目，实际上他并不能胜任或者不适合该项目），但是你可以推荐给他他表现出极大兴趣的项目（或者擅长的项目，例如电信项目等）。
可能会有员工问你是否相信他可以克服困难并在公司有所成就。这就是关于透明度的问题了。如果他可以的话，你可以回答“相信”或者“我不知道”。但是，如果你很清楚这个人不论做什么都不会成功，那么你也必须真诚地回答他的问题，但是要注意回答的措辞和语气，不要让自己卷入不必要的麻烦。你可以直接回答说，你相信会有其他更适合他发展的机会，然后将话题转到你该如何帮助他有所转变上来。
评审前，设法让表现欠佳的人员离开组织——为什么会有这么多的管理者认为，只有等到评审时他们才能与某位员工解除雇佣关系？我常伋网到，在某位员工接到三个月试用期评审前是否可以解雇他。我也会问他们，就某位员工的能力绩效而言，什么时候他们才会意识到无论怎么做都是毫无意义的。管理者们常常会说在第一个月试用期内就会意识到。然而，我们在差不多两个月后还会发现，这个在上一站就该下车的员工至今还留在车上。
许多公司都有三个月试用期，也有公司称为新人导向期。此举意在提醒管理者要经常关注新雇人员。但这并不意味着你需要给他们整整90天的时间让他们有所成果。这就和与某人约会一样——即便第一周后就很清楚彼此之间的关系不会有进一步的发展，但还是继续再约会两个月。这很疯狂，是吗？那么为什么还要继续维系这段看上去不再有发展空间的关系呢？很有可能是因为我们认为事情会有所好转，或者我们正暗自祈祷在解雇这名员工之前，他能够主动辞职。如果你做了自己该做的工作，为员工提供了他所需要的技能培训和信息反馈，而事情还是毫无进展的话，那么事情就不会再有所好转了。如果该员工真的很合适，而且你相信他可以在组织的其他岗位上有所成就，那么就帮他调动到其他部门。如果你不这么认为，而且很明显再多的训导也无法提升绩效，那么应该尽快解雇他。
