把员工留下来,把内部聘用制度建起来,把上升渠道打通,这些些只是无印良品确立人才内部培养机制的开端。这就好比松井忠三花了很多功夫,在无印良品内部凿了一潭清泉,每个员工都是泉眼里涌出的一滴水,如果水不流动,就是一滩死水,一开始再清冽甘甜,也会慢慢变臭变脏。
水要流动才能保持清澈,企业内部也要通过员工的流动来避免组织僵化、人才单一等弊病。松井忠三担任西友的人事部长时,听过一位上司吐槽培养财务人才的尴尬。大企业里财务工作烦琐,涵盖的内容很广,学习并熟悉相关工作需要很长时间,假如一个员工从大学毕业就进入公司财务部门,等到他熟悉了财务工作的全部内容,大概就到四十岁了。
“培养一个能独当一面的财务人才,居然需要至少15年时间!”这让松井忠三很吃惊,一旦所有人才都按照这样的模式培养和发展,那么,假如员工积累了15年的财务经验,再将他调到商品开发或经营部门,他仍旧像一张白纸,需要从头学起。这样的话,想要培养一个精通企业所有部门业务的全面人才,将多么困难啊!要解决这个问题,就不能把大部分人才长期困在固定的岗位上,而要让他们流动起来。或许有少部分人执着地只热爱某一领域的工作，并且拥有这方面的天赋和才能，那么当然要尊重他们的选择。但对大多数员工，松井忠三仍然鼓励他们在各岗位间调动。
在本企业的人员流动，就像“内部跳槽”，能够解决企业的诸多难题，例如员工在这个岗位缺乏积极性，换一个岗位可能就会面貌一新；有的部门人员长期固定，容易结成小团体，小团体利益可能损害企业整体发展：人员的岗位调动，也意味着各部门间的信息交换，各部门的横向关系网由这些“流动人员”打通，信息交换也更活跃。在松井忠三看来，无印良品80%的人才培养，都得益于企业的人员调动机制。
流水不腐，户枢不蠹。作为管理者，应该鼓励企业内部的人员流动，鼓励内部竞争，不要总是抱怨招不到人才，其实很多人才都在你的眼皮底下，只是你没把他放到正确的位置上。
