瑟夫·利莱没能及早地认识到，对于不同的部门和职位来说，某些特定品质要比其他品质更加有用。这让他的管理之路走得困难许多。数年后，直到利莱引进了一位管理执行方面的专家，才有所顿悟。因此，你是何其幸运，因为你不必像利莱那样等待数年。只需用心阅读本罩，你的招聘征程就将一帆风顺。
准备好荧光笔。为什么呢？因为本章有太多的无价信息需要重点标识。只有选择了优秀员工，其他所有事情才会按部就班地进展下去。至于高代价的聘用失误所带来的消极影响，也同样会被消除，这其中就包括低迷的士气，因为一个糟糕的员工足以带坏整个部门。与平常投入在绩效有关事务的时间和精力相比，你实际花费的时间会大量减少，这样，你就有充足的时间帮助一级员工们激发他们的全部潜能。也许会有人认为， “这听起来不错。而我要做的事情就只是阅读本章内容，而且我正在读！”如果真的这么容易的话当然不错。对于选拔的过程，有太多的公司需要学习。或许你需要将本章节仔细、透彻地读上两遍甚至更多遍，才能真正学到东西。俗话说，熟能生巧，要想成为游刃有余的专家，就需好好练习这些技巧，并且时刻做好犯错误的准备。我们大多数人都会犯错！
招聘绝招101
作为管理者，你需要具备的最重要的能力之一，就是从部门中选出拔尖人才。如若深谙此道，那么你花费在改正错误和面试候选人上的时间将大幅度减少。如若不能，或许不久之后你就会发现，站在面试桌对面渤提自己。
为了确保你拥有维系最新掌握的技巧的扎实基础，我们从基本要素讲起。首先仔细看看招聘时一些常见的错误：
1．不能清楚定义角色——我经常听到招聘经理说，真正遇上时自然会有所了解。我的疑问就是： “如果你对‘它’一无所知，那么你又怎么会了解‘它，呢？”这种对待问题的态度让我想起你16岁那年的约会。你见到心驰神往的她（他），就马上认定这就是将与你牵手一生的那个人，而根本不会对你们之间并无共通之处而焦虑担心。你当时只是确信你们会走到一起。当然，我们中很少有人最后与年少时的约会对象结婚。从某些方面来说，这是因为我们潜意识里有多个预感，并且确信这些预感会有个“从此过着幸福快乐的生活”的完美结局。
在招聘过程开始之前，需要对新员工将要承担的角色有个清晰的定义刊概念。这通常需要写下职位说明书（见附录中的职位说明书范例），从中列出新员工即将承担的所有职责和分工。之后还要对职位说明进行多次校验核对，并力求简洁易懂。接下来还需查看该职位所要求的最低坟术水平和教育水平，并将此作为我们要求的最低标准。这里需要注意一下我是如何定义“最低标准”的。好好想一下，虽然招聘一名博士生作为销售助理可能是个非常不错的选择，但这是你真正需要的吗？而且有如此学历之人会心甘情愿地在这样的工作岗位专心工作吗？现在我们丹釆审查一下职位说明。它描述的是一个职位还是三个？如果仅仅是一个人的话，这个人是否有可能完全胜任这个职位？到了这个步骤后，现在再回头审核并做进一步修改，如此这番审视，你才会对自己究竟需要怎样的应聘人员有个明确的认识。即便你是在基本没有职位说明观念的小型企业工作，我依然建议你这样做。
2．不能广泛撒网——这一点需要我们认真面对。招聘是个让人身心疲惫的工作。为什么不能在你所见到的最佳候选人队伍中直接选定呢？为什么使用这种方法不能选出你一直在寻找的最佳员工？原因有很多。现在我们假设你已经限定了候选人名单，很有可能你最终确定的最佳人选，是因为你认为他（她）看上去和你的团队“似曾相识”且有共通之处，原因很简单：人以类聚，物以群分。或者假设你决定将工作职位定义为一个低成本职位，就像Craigslist公司①一样。那么你是否会错失那些可能不会积极寻求新机遇的出众候选人？
因为有了互联网和广泛的社会媒体，招聘成本已显著降低。无论是互联网还是各类媒体上都有来势汹涌的诸多信息资源。你的招聘之网撒的范围越广，找到绝佳人才的可能性就越大。住在波士顿时，我一直在寻找自己的浪漫伴侶。我很清楚自己不会和我所住小镇之外的任何人约会。因为选择范围太过局限，我没有找到自己的意中人，所以我将范围扩大到半径30里以内。但仍然没有收获。于是我又一次扩大范围，但是依然没有找到心目中的那个合适人选。直到我决定将自己的找寻范围尽量扩大时，才遇到了我的伴侶。如果我最开始时就这么做，那么我就不会浪费时间试图从有限范围内的最差人选中挑出最好的，也不会试图在最初的资源中将错误的候选人选定，并将她改变成我心目中的最佳拍档，虽然永远都不会成功。
招聘经理要尽量广泛撒网。应该千方百计地广撒网。充分利用你的社交网络，并且综合平衡你通过与工作相关的社团或者私人关系发展起来的各种关系。还要拓展思维。你的潜在候选人可能会去哪儿？当父母)观看子孙努力成为下一个贝克汉姆时，你可能根本就无法相信全世界足球场上能衍生出如此大量的关系网络！
3．拒绝支付招聘费用——有时你要聘用的那个人并不是随时都能找到，或者你可能只是没有时间在成堆的简历中筛选出合适的人选。于是就有了招聘代理和猎头公司。招聘代理是那种只有在候选人选定时才需付费的中介公司；而猎头公司需要提前付费，这样它才会帮你寻找你需要的那类员工，两种代理公司都要从中获取利益。一般来说，猎头公司仅仅为正在招聘高中级管理人员，或者为难以胜任的职位寻找合适人选的公司服务。
如果与第三方中介机构合作，那么你需要明白，他们实际上是在为他们自己工作。那个为你的空缺职位找到候选人的人需要收取佣金，当滯，除非他提出别的酬劳方式。这是个异常艰辛的工作，而且6个月前帮你招聘到员工的那个人可能在你下次找他的时候已经跳槽去了别家公司，这是极其平常的事情。
寻找合作的第三方中介公司的最好方法就是通过推荐介绍，因为有些中介公司的实际运作方式并不道德。例如，接到相似的工作职位订单，他们可能会试图从6个月前刚刚安置到你公司的员工中选出候选人；者，他们可能会拖延时间，直到你从未聘用过的候选人中找到几个待定员工时，才会推荐给你一个中等水平的候选人。他们希望在已经筛选过的那几位待定候选人的对比之下，你会发现这位中等水平候选人的出众之处。然而，在中介公司的“无形操控”下，你最终选定的这位候选人的综合能力和水平，实际上已经比你预期的高能力高水平员工差了很多。和中介公司合作时，一定要禁得住代理费低至平均水平的诱惑，因为较为出色的候选人都会选择那些愿意支付全额代理费用的公司，那么你收到的候选人就是其他公司挑选后剩下的了。
4．招聘看技术而非合适与否——攻口果回忆一下我们的约会对象，基于我们曾定下的“合格”名单，可能会想起很多我们曾将之视为生命伴侣的人（或者至少是第二选择）。然而我们明白，很多情况下这些关系都会无疾而终。这是因为我们的价值观可能并不一致。每一个来到面试桌前的应聘者都有某种我们已经知晓的，或者在性格中已经存在的根深蒂固的特质。如果你曾试图改变青少年的叛逆行为，那么你就会明白（如果有可能的话）改变一个人的行为是何等的困难。试着将一个喜欢独自工作的35岁员工转变成一个善于团队合作的人，可行吗？也许吧，但其中的辛苦在所难免，而且可以肯定的是，付出再多的努力也无法保证一定可以成功。既然如此，何不聘用一个能激发他人潜力的员工，让更多性格内敛不善于协同作战的候选人应聘到那些适合自己的岗位一让自己长时间专注、高效、独立的工作能力和工作方式受到上司认可并高度重视的岗位呢？
5．就这么定了：为解一时之急而招聘——目前你正处于此种状况。你刚刚升迁，正在努力熟悉新工作，而且要对别人的工作负起责任。你最优秀的员工决定明年甚至很长一段时间内要去澳大利亚徒步旅行，这时一名候选人恰好可以填补这一空缺。你作出的此项决定和大部分缺乏经验的管理人员一样。你确定由此人接替工作，认为此人可以胜任，而且认为自己的决定是正确的。他能够胜任，仅此而已。
记住，你所拥有的优秀，团队中的其他人也一样拥有。你想让大家知道你是个“能够胜任的”管理者，还是想让大家知道你拥有战无不胜的团队的美誉？如果是后者（如果不是后者的话，那你就应该和那人一起去徒步旅行），那么你就不要这样安排。假如你观察的时间够长也足够深刻，你就会发现许多出类拔萃的员工。你要相信自己拥有一支出色的团队和许多优秀员工，而且团队的出色和员工的优秀完全是你应该拥有的，否则你的管理生涯中可能会出现某个困难重重的阶段——一你不得不说服大家相信，你完全值得拥有他们的出色才干。
在做出最终聘用决定前，间问自己以下问题：
我面试的候选者足够多吗？这个人适合这个职位吗？
我招聘的范围足够广泛吗？能够确保从中选出足够多的合格候选人吗？
这位候选人能帮助我们团队提高自身水平吗？
对于这位可能要选定的候选人，我还有什么顾虑吗？
我是否投入了必要的时间和精力进行适当的调查？或者我只是准备敷衍了事？
考虑到你所了解的，或者你是否正在就此作出安排，检查一下自己“：对于以上问题的回答，你就会知道自己是否作出了最佳决定。
