绩效管理周期始于员工上任的第一天，止于员工离开公司的那一天。有时你会发现自己比其他时候更加专注于这个过程。这依赖于你所在组织运转的平稳度和流畅性，以及个别员工的特殊需求。
首先，留出时间了解一下你要管理的那些员工。这将有助于你有效评估他们的优势、劣势及个人职业愿景。这种沟通对话还会帮助你获得关于如何给予最佳回馈的领悟和见解。例如，你可能了解到，某个员工接到即时信息反馈时会立刻给予最佳回复，然而另一个员工却需要有证据证明问题的存在，才会改变自己的行为。
作为一名员工，如果没人告诉你，你就很难知道上司对你的期望是什么。我的个人经历就足以说明这一点。我的一位上司曾在评论中对我说： “你没有达到我的理想预期，尽管我并不确定我是否曾经告诉过你我对你的期望是什么。”值得思索的是，这位女上司是毕业于哈佛大学的工商管理硕士。可能哈佛大学也教会了她“读心术101招”，但是这肯定不是我所见过并学过的课程。作为一名管理者，你需要给员工们提出明确的职业预期和不间断的信息反馈。这样，员工们不仅明确了解了上司对自己的期望，而且会知道自己会有怎样的进展，而不只是在绩效考核时才会获悉这一切。
我之前描述过多种环境，如果你正处于那个有明确迹象暗示高层管理人员丝毫不重视绩效管理的环境中，那么你就有机会打破该组织的这种不利状态。有效的绩效管理是敬业度的基石，贯穿从目标设定到奖励、再到认可赞誉的整个过程。作为一名新晋管理者，你选择掌控绩效管理周期的方式会直接影响到员工的敬业度。
为了树立目标、建立期望值，你需要熟悉员工职位的详细的、明确的职责和责任。这些信息在职位说明书中都能找到。如果你的办公环境开习敢日此正规，没有职位说明，你可以让员工列出他们平时投入大部分工作时间所从事的十项工作范围。之后由入力资源部门来审核，或者让员上们提供在你上任之前就已经确立的所有工作目标的副本。如果距离你的绩效考核时间很近，那就尽力避免做出较大调整，因为员工们在评审之前没有时间来完成新目标。
